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室內(nèi)門專賣店面對電商市場沖擊應(yīng)快速調(diào)整自己 開創(chuàng)新的營銷思路

發(fā)布日期:2019-08-01 10:39:46總瀏覽:1975
       電商市場的發(fā)展對線下實體店的沖擊是顛覆性的,室內(nèi)門行業(yè)也不列外。在最好的地段、花最多的錢、建最漂亮的店”不在是經(jīng)銷商以渠道令廠家的底牌。如何快速適應(yīng)信息化時代,經(jīng)銷商資源整體能力將面臨新的考驗。
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       一、整體化經(jīng)營 建立開放式信息對等圈
        經(jīng)銷商抱團(tuán)過冬已經(jīng)不是什么新話題,而抱團(tuán)的目的也無非是化零為整、相互取暖,在整體的產(chǎn)業(yè)鏈上,形成較強的向上和向下的議價能力。傳統(tǒng)的經(jīng)銷商抱團(tuán)一直沒有跳出過價格這個圈圈。
但是工業(yè)時代的經(jīng)銷商組織多是以工業(yè)思維、成本導(dǎo)向形成組織價值觀。這樣整合的經(jīng)銷商組織,以標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、大批量采購、整體性議價為操作原則,以此形成與企業(yè)討價還價的籌碼。強調(diào)對抗和博弈,雖然短期內(nèi)形勢一片大好,但這樣的組織都無法長久生存。根本原因在于經(jīng)銷商組織定位是純盈利機構(gòu),需要一定的費用維持,但是這種組織形成合力,就要求不同經(jīng)歷的人用同一個思考邏輯來想問題,必然會出現(xiàn)見仁見智,在唯利是圖的組織建制下,集體利益很快就會瓦解為個人利益;其次,經(jīng)銷商銷售的個頭、體量大小存在差異,在銷售進(jìn)貨的利益分配和責(zé)任承擔(dān)上面最終也很難達(dá)成一致。
        如某品牌企業(yè)河南區(qū)域經(jīng)銷商為對抗強勢品牌,組建所謂的“歐盟”;浙江經(jīng)銷商組建所謂的“浙盟”,在提出的要求得不到滿足時,就聯(lián)合起來進(jìn)行集體抵制某品牌。這個事情在短時間內(nèi)鬧得沸沸揚揚,但在實際運作中,以銷量博弈為建制原則的經(jīng)銷商組織,很快就因個人利益分崩離析。

任何組織如果只產(chǎn)生銷量,而沒有黏性,土崩瓦解是遲早的事。黏性做好了,銷量自然來,這是一個先后的問題。

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       二、利益共同體
       經(jīng)銷商資源整合,還有一個有效的方法就是股權(quán)捆綁。將每一個零售門店都變成股東,經(jīng)銷商自然會拼了老命幫著賣貨。
湖南有家經(jīng)銷商,規(guī)定下線網(wǎng)點中(優(yōu)先社區(qū)網(wǎng)點),只要銷售其下轄各類品牌的年度總銷售額達(dá)到一定金額,并在指定配送區(qū)域(一般以社區(qū)為單位)承擔(dān)整體售后服務(wù)職能,零售商不用入資入股,任何門店都能成為這家貿(mào)易公司的“年度股東”(一年一制),參與年度分紅。達(dá)到指定金額的零售商們,每年年底參加年會,投票決定聘請哪家會計事務(wù)所審核財務(wù)報告,并公布分配結(jié)果。這家貿(mào)易公司的所有利潤都是賺在明處,承擔(dān)的責(zé)任,如墊資、庫存、配送、售后服務(wù)也擺在了明處。不怕零售商們知道底價,用經(jīng)銷商自己的話說:“信息時代,誰還想賺信息不對稱的錢,誰就最后一定賺不到錢。”
       整合零售商資源,如果還是只想著忽悠大家沖一把量,這樣的經(jīng)銷商,思維意識大概還活在工業(yè)時代。信息時代,一定講究分享與開放,能藏著掖著的時代,已經(jīng)離我們越來越遠(yuǎn)了。

       三、整合資源 端口開放
       平行整合同等體量、相同圈子經(jīng)銷商資源,在細(xì)分的垂直品類上達(dá)成共識,并將最重要的網(wǎng)點資源用信息系統(tǒng)串并聯(lián)起來。信息社會的平等,在某種程度上是指無差異的平等。但在目前的社會現(xiàn)實中,沒有相同體量、相同圈子的平等話語權(quán),其實是偽平等。所以在過渡階段,比較折中的辦法就是,找相同圈子、相同體量的人一起合作。
河北、山東區(qū)域幾個相同體量的經(jīng)銷商,由于都看好某品類的市場前景,通過朋友穿針引線、相互協(xié)商,最后共同投資了一家針對這個品類的合資公司。除了確定每家的保底銷量外,各方同意用投資加業(yè)績的方式,決定每年的分紅比例。各家經(jīng)銷商將自己下轄的網(wǎng)點貢獻(xiàn)出來,納入銷售流水系統(tǒng),并通過促銷刺激的方式鼓勵零售網(wǎng)點在指定平臺交易,迅速做大交易額,鋪就了通過銀行二次融資的基礎(chǔ)。
       用細(xì)分市場的方式,聚焦品類,用合資配股的方式借道市場,既解決了消費者的品類認(rèn)同,又解決了市場推力,這就是線上“小而美”市場的變種。

        對于開始思考整合資源的室內(nèi)門經(jīng)銷商而言,改變思維,更換觀念,才有可能抓住回歸實體店的二次整合機會。
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