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常見的醫(yī)用門材質(zhì)有哪些？
醫(yī)用門從材質(zhì)區(qū)分可以分為：醫(yī)用木門，鋼木門、醫(yī)用鋼質(zhì)門等三種常用門。從功能性區(qū)分可以分為：綜合醫(yī)院有病房門、診室門、放射室門、手術(shù)室門、通道門、衛(wèi)生間門、消防通道門等等，婦幼保健院更是有專門的母嬰室門。?
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醫(yī)用門保養(yǎng)方面有哪些需要特別注意的點？
1，醫(yī)用門當(dāng)中的在手術(shù)室氣密門，很容易沾染上血液，油漬等等難清洗的物質(zhì)，這時候切忌不要用強酸性的洗滌劑去清理，這樣很容易讓表面的保護(hù)層損壞，要用較溫和的清潔產(chǎn)品去擦拭。
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醫(yī)用樹脂門的價格由哪些因素決定？
醫(yī)用樹脂門一般是非標(biāo)門，其樣式簡單，沒有過多的雕花效果。一般情況下價格由門洞大小、款式、五金配件來決定。門洞大小一般會影響醫(yī)用樹脂門的樣式，是單開門、雙開門還是子母門；款式主要有：是否拼接不銹鋼防撞擊條、是否安裝通風(fēng)窗、是否需要玻璃觀察窗等等；五金配件的選擇也有很多種等級。
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為什么樹脂門大廠家喜歡給客戶發(fā)產(chǎn)品小樣？
購買樹脂門這類建材產(chǎn)品，一般使用在學(xué)校教室門、醫(yī)用門等大型公共場所，單次購買量較大，客戶選擇的時候都比較謹(jǐn)慎。
電商市場的發(fā)展對線下實體店的沖擊是顛覆性的，室內(nèi)門行業(yè)也不列外。在最好的地段、花最多的錢、建最漂亮的店”不在是經(jīng)銷商以渠道令廠家的底牌。如何快速適應(yīng)信息化時代，經(jīng)銷商資源整體能力將面臨新的考驗。
一、整體化經(jīng)營 建立開放式信息對等圈
經(jīng)銷商抱團(tuán)過冬已經(jīng)不是什么新話題，而抱團(tuán)的目的也無非是化零為整、相互取暖，在整體的產(chǎn)業(yè)鏈上，形成較強的向上和向下的議價能力。傳統(tǒng)的經(jīng)銷商抱團(tuán)一直沒有跳出過價格這個圈圈。
但是工業(yè)時代的經(jīng)銷商組織多是以工業(yè)思維、成本導(dǎo)向形成組織價值觀。這樣整合的經(jīng)銷商組織，以標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、大批量采購、整體性議價為操作原則，以此形成與企業(yè)討價還價的籌碼。強調(diào)對抗和博弈，雖然短期內(nèi)形勢一片大好，但這樣的組織都無法長久生存。根本原因在于經(jīng)銷商組織定位是純盈利機構(gòu)，需要一定的費用維持，但是這種組織形成合力，就要求不同經(jīng)歷的人用同一個思考邏輯來想問題，必然會出現(xiàn)見仁見智，在唯利是圖的組織建制下，集體利益很快就會瓦解為個人利益；其次，經(jīng)銷商銷售的個頭、體量大小存在差異，在銷售進(jìn)貨的利益分配和責(zé)任承擔(dān)上面最終也很難達(dá)成一致。
如某品牌企業(yè)河南區(qū)域經(jīng)銷商為對抗強勢品牌，組建所謂的“歐盟”；浙江經(jīng)銷商組建所謂的“浙盟”，在提出的要求得不到滿足時，就聯(lián)合起來進(jìn)行集體抵制某品牌。這個事情在短時間內(nèi)鬧得沸沸揚揚，但在實際運作中，以銷量博弈為建制原則的經(jīng)銷商組織，很快就因個人利益分崩離析。
二、利益共同體
經(jīng)銷商資源整合，還有一個有效的方法就是股權(quán)捆綁。將每一個零售門店都變成股東，經(jīng)銷商自然會拼了老命幫著賣貨。
湖南有家經(jīng)銷商，規(guī)定下線網(wǎng)點中（優(yōu)先社區(qū)網(wǎng)點），只要銷售其下轄各類品牌的年度總銷售額達(dá)到一定金額，并在指定配送區(qū)域（一般以社區(qū)為單位）承擔(dān)整體售后服務(wù)職能，零售商不用入資入股，任何門店都能成為這家貿(mào)易公司的“年度股東”（一年一制），參與年度分紅。達(dá)到指定金額的零售商們，每年年底參加年會，投票決定聘請哪家會計事務(wù)所審核財務(wù)報告，并公布分配結(jié)果。這家貿(mào)易公司的所有利潤都是賺在明處，承擔(dān)的責(zé)任，如墊資、庫存、配送、售后服務(wù)也擺在了明處。不怕零售商們知道底價，用經(jīng)銷商自己的話說：“信息時代，誰還想賺信息不對稱的錢，誰就最后一定賺不到錢。”
整合零售商資源，如果還是只想著忽悠大家沖一把量，這樣的經(jīng)銷商，思維意識大概還活在工業(yè)時代。信息時代，一定講究分享與開放，能藏著掖著的時代，已經(jīng)離我們越來越遠(yuǎn)了。
三、整合資源 端口開放
平行整合同等體量、相同圈子經(jīng)銷商資源，在細(xì)分的垂直品類上達(dá)成共識，并將最重要的網(wǎng)點資源用信息系統(tǒng)串并聯(lián)起來。信息社會的平等，在某種程度上是指無差異的平等。但在目前的社會現(xiàn)實中，沒有相同體量、相同圈子的平等話語權(quán)，其實是偽平等。所以在過渡階段，比較折中的辦法就是，找相同圈子、相同體量的人一起合作。
河北、山東區(qū)域幾個相同體量的經(jīng)銷商，由于都看好某品類的市場前景，通過朋友穿針引線、相互協(xié)商，最后共同投資了一家針對這個品類的合資公司。除了確定每家的保底銷量外，各方同意用投資加業(yè)績的方式，決定每年的分紅比例。各家經(jīng)銷商將自己下轄的網(wǎng)點貢獻(xiàn)出來，納入銷售流水系統(tǒng)，并通過促銷刺激的方式鼓勵零售網(wǎng)點在指定平臺交易，迅速做大交易額，鋪就了通過銀行二次融資的基礎(chǔ)。
用細(xì)分市場的方式，聚焦品類，用合資配股的方式借道市場，既解決了消費者的品類認(rèn)同，又解決了市場推力，這就是線上“小而美”市場的變種。
對于開始思考整合資源的室內(nèi)門經(jīng)銷商而言，改變思維，更換觀念，才有可能抓住回歸實體店的二次整合機會。
經(jīng)銷商抱團(tuán)過冬已經(jīng)不是什么新話題，而抱團(tuán)的目的也無非是化零為整、相互取暖，在整體的產(chǎn)業(yè)鏈上，形成較強的向上和向下的議價能力。傳統(tǒng)的經(jīng)銷商抱團(tuán)一直沒有跳出過價格這個圈圈。
但是工業(yè)時代的經(jīng)銷商組織多是以工業(yè)思維、成本導(dǎo)向形成組織價值觀。這樣整合的經(jīng)銷商組織，以標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、大批量采購、整體性議價為操作原則，以此形成與企業(yè)討價還價的籌碼。強調(diào)對抗和博弈，雖然短期內(nèi)形勢一片大好，但這樣的組織都無法長久生存。根本原因在于經(jīng)銷商組織定位是純盈利機構(gòu)，需要一定的費用維持，但是這種組織形成合力，就要求不同經(jīng)歷的人用同一個思考邏輯來想問題，必然會出現(xiàn)見仁見智，在唯利是圖的組織建制下，集體利益很快就會瓦解為個人利益；其次，經(jīng)銷商銷售的個頭、體量大小存在差異，在銷售進(jìn)貨的利益分配和責(zé)任承擔(dān)上面最終也很難達(dá)成一致。
如某品牌企業(yè)河南區(qū)域經(jīng)銷商為對抗強勢品牌，組建所謂的“歐盟”；浙江經(jīng)銷商組建所謂的“浙盟”，在提出的要求得不到滿足時，就聯(lián)合起來進(jìn)行集體抵制某品牌。這個事情在短時間內(nèi)鬧得沸沸揚揚，但在實際運作中，以銷量博弈為建制原則的經(jīng)銷商組織，很快就因個人利益分崩離析。
任何組織如果只產(chǎn)生銷量，而沒有黏性，土崩瓦解是遲早的事。黏性做好了，銷量自然來，這是一個先后的問題。
二、利益共同體
經(jīng)銷商資源整合，還有一個有效的方法就是股權(quán)捆綁。將每一個零售門店都變成股東，經(jīng)銷商自然會拼了老命幫著賣貨。
湖南有家經(jīng)銷商，規(guī)定下線網(wǎng)點中（優(yōu)先社區(qū)網(wǎng)點），只要銷售其下轄各類品牌的年度總銷售額達(dá)到一定金額，并在指定配送區(qū)域（一般以社區(qū)為單位）承擔(dān)整體售后服務(wù)職能，零售商不用入資入股，任何門店都能成為這家貿(mào)易公司的“年度股東”（一年一制），參與年度分紅。達(dá)到指定金額的零售商們，每年年底參加年會，投票決定聘請哪家會計事務(wù)所審核財務(wù)報告，并公布分配結(jié)果。這家貿(mào)易公司的所有利潤都是賺在明處，承擔(dān)的責(zé)任，如墊資、庫存、配送、售后服務(wù)也擺在了明處。不怕零售商們知道底價，用經(jīng)銷商自己的話說：“信息時代，誰還想賺信息不對稱的錢，誰就最后一定賺不到錢。”
整合零售商資源，如果還是只想著忽悠大家沖一把量，這樣的經(jīng)銷商，思維意識大概還活在工業(yè)時代。信息時代，一定講究分享與開放，能藏著掖著的時代，已經(jīng)離我們越來越遠(yuǎn)了。
三、整合資源 端口開放
平行整合同等體量、相同圈子經(jīng)銷商資源，在細(xì)分的垂直品類上達(dá)成共識，并將最重要的網(wǎng)點資源用信息系統(tǒng)串并聯(lián)起來。信息社會的平等，在某種程度上是指無差異的平等。但在目前的社會現(xiàn)實中，沒有相同體量、相同圈子的平等話語權(quán)，其實是偽平等。所以在過渡階段，比較折中的辦法就是，找相同圈子、相同體量的人一起合作。
河北、山東區(qū)域幾個相同體量的經(jīng)銷商，由于都看好某品類的市場前景，通過朋友穿針引線、相互協(xié)商，最后共同投資了一家針對這個品類的合資公司。除了確定每家的保底銷量外，各方同意用投資加業(yè)績的方式，決定每年的分紅比例。各家經(jīng)銷商將自己下轄的網(wǎng)點貢獻(xiàn)出來，納入銷售流水系統(tǒng)，并通過促銷刺激的方式鼓勵零售網(wǎng)點在指定平臺交易，迅速做大交易額，鋪就了通過銀行二次融資的基礎(chǔ)。
用細(xì)分市場的方式，聚焦品類，用合資配股的方式借道市場，既解決了消費者的品類認(rèn)同，又解決了市場推力，這就是線上“小而美”市場的變種。
對于開始思考整合資源的室內(nèi)門經(jīng)銷商而言，改變思維，更換觀念，才有可能抓住回歸實體店的二次整合機會。
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